Transfert d’entreprise : planifier votre stratégie en quatre étapes

20 octobre 2017

L’une des clés de la réussite d’un transfert d’entreprise réside dans l’établissement d’une stratégie et d’une vision de développement qui font consensus chez le cédant et le repreneur, pour permettre une transition en douceur et assurer la pérennité et la croissance de l’entreprise, quelle que soit sa taille.

La planification stratégique est donc une composante importante du plan de relève, lequel permet de repérer les divers enjeux liés au transfert de propriété, notamment les enjeux financiers, fiscaux, légaux, humains et… stratégiques. Le plan de relève vise à bien préparer les étapes du processus de transfert et doit idéalement couvrir une période d’au moins cinq ans avant que celui-ci soit complété.

La planification stratégique, pour sa part, établit les objectifs de croissance sur une période de trois à cinq ans et les mesures pour les atteindre. Cet horizon relativement court permet d’obtenir une bonne vue prévisionnelle des conditions de marché et de l’environnement d’affaires de l’entreprise, lesquels peuvent vite évoluer.

Bien mené, le processus de planification stratégique peut être dynamique, assez rapide – il peut être complété en huit semaines, en moyenne – et avoir un effet mobilisateur sur l’ensemble du personnel.

Où sommes-nous ?

Avant que le cédant et le repreneur conviennent d’objectifs et de stratégies de développement, il faut d’abord établir un portrait précis et objectif de la situation actuelle de l’entreprise et de son positionnement sur le marché. C’est la première des quatre grandes étapes d’une planification stratégique gagnante.

Ce diagnostic organisationnel procure une base de réflexion commune pour toutes les parties prenantes: cédant, repreneur et employés clés. Il peut aussi servir comme intrant pour déterminer la valeur réelle de l’entreprise et, éventuellement, un prix de transaction qui soit le plus juste possible.

Le diagnostic permet entre autres de repérer:

-Les forces et les faiblesses de l’entreprise, ses leviers de croissance et les points à améliorer;
-Les occasions et menaces, c’est-à-dire les conditions qui peuvent alimenter ou freiner la croissance de l’entreprise;
-Les besoins et attentes des clients;
-Les principaux enjeux stratégiques de l’entreprise.

Ce diagnostic est établi à l’aide de plusieurs moyens – sondages, études de marché, groupes de discussion, etc. – et surtout, grâce à des rencontres avec le cédant, le repreneur et les employés clés. Il est important de consulter les bonnes personnes pour dresser un portrait exact de la situation, d’autant plus que le cédant peut avoir une perception très différente de l’entreprise que le repreneur ou les employés clés.

En prenant en charge l’établissement de ce diagnostic, des experts-conseils en transfert d’entreprise comme l’équipe de Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT) ont l’objectivité nécessaire pour conjuguer les diverses perceptions et dresser un portrait juste. On s’assurera ainsi que le diagnostic fait consensus.

Où voulons-nous aller?

Ayant une vue claire de la situation de l’entreprise, les parties prenantes peuvent maintenant convenir d’objectifs stratégiques, à la fois ambitieux et réalisables. Qui sommes-nous comme organisation? Quelle est notre mission? Quelle est notre vision, que voulons-nous être d’ici trois ou cinq ans? Voilà autant de questions sur lesquelles devront s’entendre cédant, repreneur et employés clés.

À cette deuxième étape, l’équipe de RCGT agira encore tel un médiateur. Elle animera des ateliers de travail auxquels participeront les parties prenantes, en cherchant à arrimer les visions de chacun dans des décisions stratégiques qui font consensus.

Comment nous y rendre ?

Voici maintenant l’étape du plan d’action, celle où l’on détermine ce qui doit être fait pour atteindre les objectifs stratégiques.

Pour chaque objectif qui a été convenu à l’étape précédente, cédant, repreneur et employés clés décideront d’un commun accord:

-des actions à entreprendre en priorité,
-de l’échéancier de réalisation de ces actions,
-des personnes responsables de piloter chaque action,
-les coûts liés à chaque action et les possibilités de financer celles-ci,
-des indicateurs de mesure pour chaque action, afin d’évaluer les progrès vers l’atteinte des objectifs stratégiques.

Allons-y!

Nous y voici. Le plan d’action est établi et tous y adhèrent: il ne reste plus qu’à l’exécuter. Mais attention: c’est l’étape la plus difficile, et il y a un réel danger de l’escamoter et de la repousser.

Nous conseillons donc de mettre en œuvre le plan d’action sans tarder et de suivre régulièrement son état d’avancement. Par exemple, vous pourriez inscrire ce suivi à l’ordre du jour des rencontres de votre comité de gestion, en demandant aux responsables de chaque action de faire le point sur les résultats obtenus, ce qui fonctionne bien ou moins bien, les embûches, etc.

Puis, chaque année, vous devriez prendre une demi-journée, par exemple, pour faire le point sur l’ensemble du plan stratégique et apporter les modifications nécessaires.

Un bon exercice de mobilisation

L’un des grands secrets de la réussite d’une planification stratégique est de communiquer efficacement. Ce sont les employés qui exécuteront votre plan d’action: vous devez veiller à ce que chacun d’entre eux comprenne bien votre vision, vos objectifs stratégiques, vos décisions et les raisons pour lesquelles vous faites tels et tels changements.

Cela est d’autant plus primordial que le transfert de propriété peut susciter certaines inquiétudes au sein du personnel.

Cédant et repreneur ont donc tout intérêt à consulter les employés clés dès le début du processus pour que ceux-ci aient leur mot à dire dans cet exercice. Cela garantira que le plan stratégique est réaliste, qu’il sera mis en œuvre rondement et qu’il aura un effet mobilisateur sur le personnel.

Si vous planifiez un transfert d’entreprise, les experts de Raymond Chabot Grant Thornton de votre région peuvent vous accompagner. Communiquez avec eux dès maintenant!

 

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