Transfert d’entreprise : planifier votre stratégie en quatre étapes

L’une des clés de la réussite d’un transfert d’entreprise réside dans l’établissement d’une stratégie et d’une vision de développement qui font consensus chez le cédant et le repreneur, pour permettre une transition en douceur et assurer la pérennité et la croissance de l’entreprise, quelle que soit sa taille.

La planification stratégique est donc une composante importante du plan de relève, lequel permet de repérer les divers enjeux liés au transfert de propriété, notamment les enjeux financiers, fiscaux, légaux, humains et… stratégiques. Le plan de relève vise à bien préparer les étapes du processus de transfert et doit idéalement couvrir une période d’au moins cinq ans avant que celui-ci soit complété.

La planification stratégique, pour sa part, établit les objectifs de croissance sur une période de trois à cinq ans et les mesures pour les atteindre. Cet horizon relativement court permet d’obtenir une bonne vue prévisionnelle des conditions de marché et de l’environnement d’affaires de l’entreprise, lesquels peuvent vite évoluer.

Bien mené, le processus de planification stratégique peut être dynamique, assez rapide – il peut être complété en huit semaines, en moyenne – et avoir un effet mobilisateur sur l’ensemble du personnel.

Où sommes-nous ?

Avant que le cédant et le repreneur conviennent d’objectifs et de stratégies de développement, il faut d’abord établir un portrait précis et objectif de la situation actuelle de l’entreprise et de son positionnement sur le marché. C’est la première des quatre grandes étapes d’une planification stratégique gagnante.

Ce diagnostic organisationnel procure une base de réflexion commune pour toutes les parties prenantes: cédant, repreneur et employés clés. Il peut aussi servir comme intrant pour déterminer la valeur réelle de l’entreprise et, éventuellement, un prix de transaction qui soit le plus juste possible.

Le diagnostic permet entre autres de repérer:

-Les forces et les faiblesses de l’entreprise, ses leviers de croissance et les points à améliorer;
-Les occasions et menaces, c’est-à-dire les conditions qui peuvent alimenter ou freiner la croissance de l’entreprise;
-Les besoins et attentes des clients;
-Les principaux enjeux stratégiques de l’entreprise.

Ce diagnostic est établi à l’aide de plusieurs moyens – sondages, études de marché, groupes de discussion, etc. – et surtout, grâce à des rencontres avec le cédant, le repreneur et les employés clés. Il est important de consulter les bonnes personnes pour dresser un portrait exact de la situation, d’autant plus que le cédant peut avoir une perception très différente de l’entreprise que le repreneur ou les employés clés.

En prenant en charge l’établissement de ce diagnostic, des experts-conseils en transfert d’entreprise comme l’équipe de Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT) ont l’objectivité nécessaire pour conjuguer les diverses perceptions et dresser un portrait juste. On s’assurera ainsi que le diagnostic fait consensus.

Où voulons-nous aller?

Ayant une vue claire de la situation de l’entreprise, les parties prenantes peuvent maintenant convenir d’objectifs stratégiques, à la fois ambitieux et réalisables. Qui sommes-nous comme organisation? Quelle est notre mission? Quelle est notre vision, que voulons-nous être d’ici trois ou cinq ans? Voilà autant de questions sur lesquelles devront s’entendre cédant, repreneur et employés clés.

À cette deuxième étape, l’équipe de RCGT agira encore tel un médiateur. Elle animera des ateliers de travail auxquels participeront les parties prenantes, en cherchant à arrimer les visions de chacun dans des décisions stratégiques qui font consensus.

Comment nous y rendre ?

Voici maintenant l’étape du plan d’action, celle où l’on détermine ce qui doit être fait pour atteindre les objectifs stratégiques.

Pour chaque objectif qui a été convenu à l’étape précédente, cédant, repreneur et employés clés décideront d’un commun accord:

-des actions à entreprendre en priorité,
-de l’échéancier de réalisation de ces actions,
-des personnes responsables de piloter chaque action,
-les coûts liés à chaque action et les possibilités de financer celles-ci,
-des indicateurs de mesure pour chaque action, afin d’évaluer les progrès vers l’atteinte des objectifs stratégiques.

Allons-y!

Nous y voici. Le plan d’action est établi et tous y adhèrent: il ne reste plus qu’à l’exécuter. Mais attention: c’est l’étape la plus difficile, et il y a un réel danger de l’escamoter et de la repousser.

Nous conseillons donc de mettre en œuvre le plan d’action sans tarder et de suivre régulièrement son état d’avancement. Par exemple, vous pourriez inscrire ce suivi à l’ordre du jour des rencontres de votre comité de gestion, en demandant aux responsables de chaque action de faire le point sur les résultats obtenus, ce qui fonctionne bien ou moins bien, les embûches, etc.

Puis, chaque année, vous devriez prendre une demi-journée, par exemple, pour faire le point sur l’ensemble du plan stratégique et apporter les modifications nécessaires.

Un bon exercice de mobilisation

L’un des grands secrets de la réussite d’une planification stratégique est de communiquer efficacement. Ce sont les employés qui exécuteront votre plan d’action: vous devez veiller à ce que chacun d’entre eux comprenne bien votre vision, vos objectifs stratégiques, vos décisions et les raisons pour lesquelles vous faites tels et tels changements.

Cela est d’autant plus primordial que le transfert de propriété peut susciter certaines inquiétudes au sein du personnel.

Cédant et repreneur ont donc tout intérêt à consulter les employés clés dès le début du processus pour que ceux-ci aient leur mot à dire dans cet exercice. Cela garantira que le plan stratégique est réaliste, qu’il sera mis en œuvre rondement et qu’il aura un effet mobilisateur sur le personnel.

Si vous planifiez un transfert d’entreprise, les experts de Raymond Chabot Grant Thornton de votre région peuvent vous accompagner. Communiquez avec eux dès maintenant!

 

Transfert d’entreprise: que regardent les prêteurs?

Vous êtes sur le point d’acquérir une PME dans le cadre d’un transfert d’entreprise et les négociations avec le cédant avancent rondement. Mais pour que votre rêve se réalise, vous aurez probablement une étape clé à franchir: convaincre un banquier de vous aider à financer la transaction.

De prime abord, ayez toujours à l’esprit que la priorité du prêteur est de circonscrire le plus possible le risque auquel il s’expose en finançant votre projet, d’autant plus que le transfert de propriété est un événement assez risqué dans la vie d’une entreprise.

Cela dit, comme repreneur (nous utiliserons le singulier dans l’article, mais vous pourriez être plusieurs partenaires), vous avez un avantage sur l’entrepreneur qui démarre une PME. En effet, l’entreprise ciblée a déjà un historique: on connaît ses revenus et sa rentabilité, ses clients, etc. Vous disposez donc d’arguments tangibles importants pour convaincre le prêteur.

Des traitements différents

L’historique est d’ailleurs l’un des éléments clés dans l’analyse des projets de financement d’entreprise. Cela dit, les financiers traitent différemment les dossiers soumis en fonction du niveau de maturité de l’entreprise: ceux de PME ayant moins de cinq ans sont habituellement jugés plus délicats, car plus risqués.

Les financiers catégorisent aussi les dossiers en fonction de la taille de la transaction. Celle-ci aura notamment un effet sur les exigences du prêteur. Dans le cas des plus petites transactions (moins de 500 000 $), par exemple, le banquier examinera essentiellement certains barèmes clés, comme le crédit et la valeur nette personnels du repreneur, et pourrait demander des garanties personnelles. Dans ce type de transactions, le prêteur pourrait aussi analyser la capacité du repreneur à réinjecter des fonds pour soutenir les activités de l’entreprise et satisfaire ses obligations financières en cas d’imprévu.

L’importance d’une équipe solide

Si l’évaluation financière du dossier est satisfaisante, le prêteur effectuera ensuite une évaluation qualitative. Il portera alors beaucoup d’attention à la qualité de l’équipe managériale qui appuiera le repreneur. Entre autres choses, il regardera:

-L’expérience entrepreneuriale du repreneur et sa connaissance de l’entreprise visée: lorsque le repreneur vient de l’interne (membre de la famille ou employé), cela atténue le risque, car il connaît bien l’entreprise et son industrie;

-Si les employés clés ont été repérés, et s’ils resteront en place;

-Le niveau d’engagement du cédant pour assurer une bonne transition;

-La présence d’un comité aviseur, dont fera idéalement partie le cédant;

-Si le repreneur est soutenu par un professionnel comptable et s’il reçoit de l’aide extérieure (spécialistes, mentor, etc.), surtout s’il a certaines faiblesses managériales.

Faites bonne impression

Moins il y aura une part d’inconnu, plus votre projet inspirera confiance à l’institution financière. Vous devez donc être bien préparé et bien entouré, et avoir planifié soigneusement le transfert et le développement de l’entreprise.

Bien sûr, les prévisions financières doivent être étoffées et basées sur de solides hypothèses.

Mais au-delà des chiffres, l’impression que vous faites sur le prêteur est primordiale. Vous devez lui prouver que vous vous êtes posé les bonnes questions, et que vous avez des solutions pour remédier à certaines lacunes. Par exemple, faites valoir l’appui dont vous bénéficierez (implication du cédant, comité aviseur, soutien d’un professionnel comptable, etc.), surtout si vous êtes un repreneur externe, qui ne connaissez pas le mode de fonctionnement de l’entreprise et son industrie.

L’équipe de Raymond Chabot Grant Thornton peut vous aider dans des étapes complexes, telles que l’évaluation de la valeur de l’entreprise, l’enquête préachat ainsi que l’établissement des enjeux stratégiques et du plan d’affaires.

Un conseil: pour accélérer le traitement de votre demande de financement, impliquez le prêteur assez tôt dans vos démarches, afin de ne pas retarder le processus s’il vous demande des précisions supplémentaires au cours de l’étude du dossier.

La balance de prix de vente

La balance de prix de vente est souvent un autre élément clé d’un dossier de financement de transfert d’entreprise. Il s’agit de la partie du montant total de la transaction qui sera remboursée ultérieurement par le repreneur, selon les conditions établies au moment de la vente.

Cela est souvent un enjeu majeur de la négociation entre le cédant et le repreneur. Le cédant a avantage à ce que la balance soit la plus basse possible, afin de réduire ses risques. Pour sa part, le repreneur veut généralement qu’elle soit assez élevée, afin que ses besoins financiers immédiats soient les plus bas possible.

Dans la plupart des dossiers, le prêteur souhaite qu’il y ait une balance du prix de vente, car cela limite son injection de fonds et contribue à assurer un partage du risque équitable entre lui, le cédant et le repreneur. Cette balance est d’autant plus importante que le repreneur est inexpérimenté et a des capacités financières limitées. De plus, lorsqu’il y a une balance de prix de vente, le cédant a tout avantage à continuer de participer à la bonne marche de l’entreprise, ce qui atténue le risque du prêteur.

La balance de prix de vente est établie notamment en fonction du ratio d’endettement qui, dans un transfert d’entreprise, ne doit normalement pas être supérieur à 3 pour 1: la dette ne doit pas dépasser trois fois l’avoir des actionnaires.

Dans certains cas, la balance de prix de vente peut être considérée comme de l’avoir des actionnaires si le remboursement de la dette bancaire est établi comme étant prioritaire. Imaginons une transaction de 400 000 $, comprenant un emprunt de 250 000 $, une injection de fonds de 50 000 $ provenant du repreneur et une balance de prix de vente de 100 000 $. La balance ne pourra être payée que lorsque la banque aura été remboursée, ce qui atténue le risque du prêteur. La balance aide donc à améliorer le portrait global de la demande de financement et facilite l’accès à l’actionnariat pour des repreneurs ayant des moyens plus restreints.

Si vous planifiez un transfert d’entreprise, les experts de Raymond Chabot Grant Thornton de votre région peuvent vous accompagner. Communiquez avec eux dès maintenant !

Le développement des compétences lors d’un transfert d’entreprise

Beaucoup de cédants d’entreprise ont un profil d’entrepreneur, ce qui ne correspond pas toujours à la définition typique d’un gestionnaire. Ils aiment être dans l’action, utiliser une approche par essais et erreurs, et se fier à leur instinct en affaires. Par conséquent, ils gèrent souvent leur entreprise de manière plutôt informelle, parfois paternaliste, sans beaucoup de règles, de structure et de programmes de gestion.

Cependant, les repreneurs qui prendront la relève auront possiblement à faire face à de nouveaux défis : croissance des marchés, nombre d’employés plus élevé, spécialisation des fonctions et demandes accrues, contrôles financiers et légaux, etc. Cela pourrait signifier de nouveaux besoins organisationnels en matière de structure hiérarchique (organigramme officiel), de modalités de fonctionnement interne (comité de gestion, tableaux de bord et plan marketing) et de programmes de ressources humaines (manuel des employés, structure salariale, etc.). Nul n’est mieux outillé qu’un gestionnaire pour répondre à ces besoins et aborder ces enjeux.

Évaluer les compétences

D’abord, il est essentiel de bien définir le profil de compétences des postes de gestion, tout en conservant une certaine souplesse dans le partage des responsabilités. Par exemple, un poste de direction générale requiert, entre autres, des compétences en vision stratégique et en finances, ainsi qu’une bonne capacité à déléguer.

Ensuite, les compétences actuelles des repreneurs devront être évaluées à l’aide de divers outils : analyse de l’expérience, entrevue comportementale, tests psychométriques et tests d’aptitudes. Il faut absolument éviter de penser que les compétences en gestion sont innées, une erreur qu’on observe à l’occasion dans les entreprises familiales. Il peut également arriver qu’un repreneur préfère occuper un rôle lié aux activités plutôt qu’à la gestion. Une bonne évaluation de son profil sera alors très utile, tant pour lui que pour l’entreprise.

Enfin, un plan de développement des compétences devra être rédigé pour chaque repreneur occupant un poste clé, afin de s’assurer qu’il sera en mesure de bien jouer son rôle. Divers moyens pourront être utilisés : formation, accompagnement interne ou externe, groupes de discussion, etc. D’ailleurs, le cédant pourra aider au développement du repreneur, mais dans un rôle clairement défini de mentor. Les connaissances relatives à son expérience pourront alors être transmises à la relève et, ainsi, assurer le succès du transfert.

Au sein d’une entreprise, on peut avoir une perception rationnelle, financière et opérationnelle du fonctionnement des activités. Ce sont des angles nécessaires à la gestion; cependant, l’aspect humain l’est tout autant et, dans un contexte de transfert d’entreprise, il se trouve la plupart du temps au cœur des discussions. C’est pourquoi des tests psychométriques et un plan de développement des compétences sont des incontournables dans la réflexion quant à un plan de relève et dans la mise en œuvre de ce dernier afin que le transfert soit un succès.

Communiquez avec un expert de votre région pour savoir comment Raymond Chabot Grant Thornton peut vous accompagner dans votre démarche de transfert d’entreprise!

Créer des ponts entre les générations lors du transfert d’entreprise

Dans de nombreux cas, le processus de transfert d’entreprise pose d’importants défis générationnels qui peuvent compromettre sa réussite.

En effet, en règle générale, les cédants et les repreneurs appartiennent à des générations différentes, qui n’ont pas les mêmes valeurs et façons de faire. Vous devez donc être sensible à ces différences, et mettre en place des modes de communication et de gouvernance qui permettront d’établir des passerelles entre les générations.

Il s’agit d’un enjeu clé, car on remarque un grand fossé générationnel entre les Québécois qui sont nés avant 1965 (les traditionalistes et les baby-boomers, qui sont à l’âge de céder leur entreprise) et ceux qui sont nés après (les générations X et Y).

Des valeurs différentes

Les traditionalistes et les baby-boomers privilégient une gestion cartésienne et considèrent le travail comme une valeur prédominante. Pour leur part, les X et les Y ont une approche de gestion plus humaine et attachent avant tout de l’importance à concilier le travail et la vie personnelle. Pour les plus jeunes, le travail est un élément parmi d’autres, une source de savoir. Sa valeur ne se mesure pas en nombre d’heures travaillées, comme c’est le cas pour les baby-boomers, mais en fonction de leur contribution à l’entreprise.

De plus, les X et les Y sont peu impressionnés par l’autorité, contrairement à leurs aînés. Ils ont été habitués dès leur plus jeune âge à travailler en équipe; ils privilégient donc une gestion et une prise de décision collectives. D’ailleurs, on observe qu’en moyenne, ce sont trois repreneurs qui assureront la relève d’un cédant. De leur côté, les générations précédentes sont habituées à travailler de façon assez isolée, en s’appuyant surtout sur les conseils de professionnels de l’extérieur.

Le fossé entre les deux groupes est si large que, pour la première fois au Québec, l’influence générationnelle surpasse l’influence héréditaire; c’est-à-dire que la relève (les X et les Y) est davantage influencée par les valeurs et les comportements propres à sa génération que par ceux de ses parents. On comprend aisément que cela peut susciter une certaine déception chez les parents-entrepreneurs, qui aimeraient que leur enfant « leur ressemble » un peu plus. Et surtout, cela peut engendrer beaucoup d’incompréhension de part et d’autre, et par conséquent, des tensions.

Une approche en trois étapes

L’établissement du plan de relève est une étape clé pour prévoir des mesures afin d’aplanir les différences entre les générations et de s’assurer que cédant et repreneur(s) partagent la même vision.

Le plan de relève, qui sert à préparer le transfert sur une période d’au moins cinq ans avant qu’il soit complété, touche divers enjeux liés au transfert d’entreprise – financiers, fiscaux, légaux, stratégiques, générationnels, etc. Chez Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT), nous avons des groupes d’intervention composés de divers spécialistes pour analyser ces enjeux et recommander des solutions dans le cadre d’une approche intégrée.

Dans le cas des enjeux générationnels, nous proposons une intervention en trois étapes:

1. Sensibiliser le cédant, le ou les repreneurs ainsi que les employés aux différences générationnelles, lors de présentations et de rencontres plus ciblées.

2. Repérer les risques que posent les différences intergénérationnelles, les points sensibles sur lesquels il faut porter une attention particulière, tant sur les plans de la gestion, des finances, des ressources humaines, du développement des affaires que des activités de l’entreprise.

3. Déterminer des actions en conséquence, de façon à établir des passerelles entre les générations.

Prenons l’exemple d’un cédant baby-boomer qui a toujours tout décidé seul et qui communique peu avec son entourage. Nous l’aiderons à mettre en œuvre de nouvelles pratiques de communication et de gouvernance (en créant un comité de gestion et un conseil d’administration, entre autres) mieux adaptées aux valeurs et aux façons de faire des X et des Y qui prendront sa relève.

Nous veillerons alors à préciser les responsabilités du cédant, du ou des repreneurs et des employés clés, pour que chacun ait son mot à dire et joue un rôle à la mesure de ses compétences. Au besoin, nous mettrons en place des plans de développement pour bien outiller la relève, ce qui sécurisera le cédant.

Un conseil fondamental: si vous êtes un entrepreneur en processus de transfert, mettez l’accent sur le « comment ça va » plutôt que sur le « comment ça vaut », sur le bien-être et la mobilisation des personnes plutôt que sur les aspects financiers.

Sécuriser le cédant

Par ailleurs, l’équipe de Raymond Chabot Grant Thornton prend soin, dès le départ, de discuter avec le cédant pour repérer ses principales inquiétudes à l’égard du processus de transfert. Nous lui proposons ensuite diverses solutions dans le cadre du plan de relève. De façon générale, le meilleur moyen d’apaiser les craintes de l’entrepreneur est de miser sur un transfert progressif des responsabilités et de la propriété.

Voici les cinq principaux points de résistance que nous rencontrons habituellement chez les cédants:

1. Le deuil entrepreneurial, soit le sentiment de perdre son bien et de vieillir. Un transfert progressif lui permettra d’être encore utile au sein de l’entreprise et facilitera la transition vers la retraite.

2. La confiance à l’égard des capacités de la relève à reprendre l’entreprise. L’une des solutions est d’évaluer les compétences de la relève et d’établir un plan de développement pour remédier à ses possibles lacunes entrepreneuriales.

3. La confiance quant à la faisabilité financière du projet. Les repreneurs pourront-ils assurer la rentabilité de l’entreprise et assumer une nouvelle dette pour payer le cédant?

4. Les repreneurs réussiront-ils à obtenir le financement nécessaire pour payer la transaction?

5. Les considérations fiscales liées au transfert de propriété. Le cédant aura-t-il droit à son exonération du gain en capital ?

Si vous planifiez un transfert d’entreprise, les experts de Raymond Chabot Grant Thornton de votre région peuvent vous accompagner. Communiquez avec eux dès maintenant !

Partager une vision commune pour réussir le transfert de l’entreprise

La réussite d’un transfert d’entreprise repose sur l’établissement d’une vision commune par le cédant et le ou les repreneurs, afin que tous travaillent dans la même direction. Au contraire d’une simple vente d’entreprise, où l’ancien propriétaire se retire immédiatement, le cédant qui transfère son entreprise continuera d’être impliqué pendant un certain nombre d’années (de deux à huit ans, en règle générale) dans les activités et fera équipe avec le repreneur. C’est dire à quel point l’aspect humain joue un rôle déterminant dans le processus de transfert, car les deux parties doivent concilier leurs visions. Que vous soyez cédant ou repreneur, vous devrez sans doute mettre de l’eau dans votre vin.

Bien communiquer

La clé du succès est d’établir une solide communication. Vous devez faire preuve d’écoute et de respect, chercher à comprendre la position de votre nouveau partenaire et être sensible à ses préoccupations. Cette ouverture d’esprit est particulièrement importante lorsque le cédant et le repreneur appartiennent à des générations différentes, comme c’est souvent le cas. Prenons l’exemple d’un entrepreneur de 65 ans qui a toujours eu l’habitude de travailler plus de 10 heures par jour dans les bureaux de l’entreprise. Il aura possiblement de la difficulté à accepter que le jeune de la génération X ou Y, à qui il s’apprête à laisser les rênes, quitte le bureau assez tôt pour aller chercher les enfants à la garderie. Pourtant, dès les enfants au lit, le jeune repreneur se rebranchera à distance sur le serveur de l’entreprise et travaillera jusqu’à tard dans la soirée… La bonne harmonie est donc souvent une question de perceptions: seul un dialogue franc permet d’éviter les malentendus.

L’union parfaite

Pour que l’union fonctionne, cédant et repreneur doivent partager les mêmes valeurs fondamentales et doivent être faits pour s’entendre. Sinon, ils se trouveront rapidement en situation conflictuelle. Le mieux est de faire appel à des conseillers spécialisés en transfert d’entreprise qui proposeront une approche structurée. Au départ, les conseillers rencontreront séparément le cédant et le repreneur potentiel pour déterminer avec eux quelles sont leurs valeurs, et de quelle façon ils envisagent idéalement le processus de transfert, tant sur le plan humain que financier. Comment perçoivent-ils les rôles et responsabilités de chacun? Sur combien d’années prévoient-ils réaliser le transfert? Quelle direction veulent-ils donner à l’entreprise? Prévoient-ils des investissements importants? Voilà autant de questions qui permettront de constater, lors de ces rencontres, si l’approche et les visions des deux parties sont conciliables. Ces rencontres aident aussi à s’assurer que le repreneur potentiel comprend bien la culture de l’entreprise, ainsi que les défis et les sacrifices qu’implique le fait d’être entrepreneur. Par exemple, dans les moments difficiles, il doit être disposé à renoncer momentanément à son salaire. Parfois, après discussion, un repreneur potentiel peut reconnaître que l’aventure entrepreneuriale n’est pas pour lui. Dans le cas d’un transfert familial, il est souvent difficile pour les parents et les enfants de parler franchement de leurs désirs et de leurs préoccupations. Les rencontres individuelles avec le conseiller, portes closes, sont donc très utiles pour mettre les choses au clair et éviter tout conflit. Il pourrait même en ressortir que tel enfant, plutôt que tel autre ciblé par les parents, est le plus apte à assumer le leadership.

Maintenir l’harmonie

Une fois qu’ils ont établi que le cédant et le repreneur sont sur la même longueur d’onde, les conseillers agiront comme coachs, formateurs et conciliateurs. Ils contribueront à élaborer un calendrier de travail et des stratégies pour arrimer la vision de tous. Imaginons qu’un cédant veut tout contrôler ou a un style de gestion très différent du repreneur. Le conseiller pourrait alors proposer une structure organisationnelle qui permette à chacun de participer pleinement aux activités de l’entreprise et de travailler en harmonie. La recette consiste à établir des mécanismes de communication pour que les parties puissent discuter ouvertement de certains problèmes et convenir de solutions et de stratégies. Il peut s’agir d’un conseil de famille, d’un comité de gestion ou de direction, ou d’un comité consultatif sur lequel siégeront des personnes de l’externe. Celles-ci apporteront un regard neuf et neutre sur une situation et aideront à concilier les points de vue. Enfin, comme repreneur, il est important de vous engager financièrement dans l’entreprise dès le départ pour garantir une bonne harmonie lors du transfert. Ce partage du risque financier est l’une des clés pour que vous vous sentiez vraiment partenaire du cédant et que vous vous entendiez sur une vision commune du développement de l’entreprise.

Ne tenez rien pour acquis

Vous avez travaillé fort toute votre vie à bâtir votre entreprise et l’heure de la retraite approche. La relève? Pas de problème, votre fille travaille depuis quelques années dans l’entreprise familiale. Il ne fait aucun doute qu’elle vous succédera, en poursuivant votre œuvre. Sauf que… peut-être ne partage-t-elle pas la même vision que vous quant à l’avenir de l’entreprise. Ou peut-être ne veut-elle pas devenir entrepreneure! Nous avons vu récemment une situation semblable. Lorsque nous avons rencontré l’enfant appelé à succéder à son père, il nous a mentionné que cela ne lui tentait pas. Il ne se sentait ni l’intérêt ni les capacités de le faire, mais n’osait pas le dire à son père. Imaginez : il aurait pris la relève de son père uniquement pour lui faire plaisir. Dans un tel cas, mieux vaut vendre son entreprise à un inconnu et laisser un héritage à son enfant. Cet exemple illustre l’importance de ne rien tenir pour acquis et de bien communiquer lorsqu’on envisage un transfert d’entreprise.

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Les capacités financières en place lors d’un transfert d’entreprise

Le trio cédant, repreneur et entreprise va voir ses capacités financières être analysées dans un contexte de transfert d’entreprise. En effet, l’analyse des besoins et des capacités de financement est une étape importante pour assurer un transfert réussi.

Réal Létourneau, associé-conseil en fiscalité, décortique les éléments à considérer pour chacun et présente leurs impacts sur la transaction.

Comment vous entourer pour réussir votre transfert d’entreprise

Vous avez investi temps, énergie, argent et passion dans votre entreprise, mais maintenant vous envisagez la vente ou un transfert. Il s’agit là d’un long processus qui demande beaucoup de préparation et qui n’est pas évident pour l’entrepreneur qui est touché autant financièrement qu’émotionnellement. D’autant plus qu’un bon nombre de transferts concerne les enfants et la famille.

Les experts s’entendent pour dire qu’il faut en moyenne sept ans pour qu’un transfert soit réussi. Parmi les 100 000 entreprises qui feront l’objet d’un transfert dans les dix prochaines années, le tiers seulement de ces transferts sera une réussite.

Pour réussir ce long processus, il faut s’entourer des bons professionnels. Le cédant pourrait ainsi éviter certaines disputes qui auraient pour effet de ralentir la transaction ou de lui nuire. Pour bien vous entourer, voici quelques recommandations :

– Assurez-vous d’avoir l’ensemble des expertises requises pour réussir votre transfert. Pour répondre aux enjeux tant émotifs que fiscaux et financiers d’un tel changement organisationnel, une seule et même personne ne pourra pas vous guider à travers les aspects humains, stratégiques, financiers, fiscaux et légaux du processus de transfert d’entreprise. Or, tous ces aspects sont tous aussi importants les uns que les autres.

– Entourez-vous de conseillers qui ont de l’expérience en matière de transfert d’entreprise et qui sont dotés d’une vision globale, car le succès de la démarche repose sur la capacité des conseillers de travailler en équipe.

– Choisissez une personne de confiance parmi ces professionnels, qui connaît la réalité de votre entreprise et les enjeux humains et relationnels qui y sont liés. Cette personne agira à titre « d’intégrateur » et aura une vue globale sur l’ensemble de vos besoins et de vos objectifs. Il sera important que vous ayez pleinement confiance en elle, car elle aura comme rôle d’identifier vos besoins et de faire intervenir les bonnes ressources au bon moment.

– Favorisez une neutralité. Les professionnels doivent vous donner une opinion objective et penser autant au cédant qu’aux repreneurs. L’objectif, dans ce cas-ci, consiste à favoriser la pérennité de l’entreprise et son développement futur. Votre conseiller doit être en mesure d’intégrer toutes les préoccupations de chaque partie prenante dans le processus de transfert (par exemple, un doute sur les capacités des repreneurs, des interrogations sur le rôle futur, la valeur de l’entreprise, etc.).

Habituellement, un transfert réussi repose sur la collaboration des experts suivants : des conseillers spécialisés en transfert d’entreprise, en planification stratégique et en gestion des ressources humaines, un directeur de comptes, un planificateur financier ou un investisseur en capital de développement, un expert en évaluation d’entreprise, un fiscaliste, un avocat, un expert-comptable, un notaire, sans oublier un consultant en gestion de la communication et médiateur familial et même, dans certains cas, un psychologue industriel.

En vous entourant des bons experts, vous serez sûrement en mesure de réussir votre transfert d’entreprise!

Trouver sa relève au sein de ses employés

Les activités de la Ferme Taillon sont diversifiées : production de céréales biologiques, ferme laitière, élevage de volaille, etc. L’un de ses employés, Olivier Milot, s’est toujours illustré au sein de l’entreprise, au point où, depuis les dernières années, il est en mesure de gérer l’ensemble de ses activités lorsque les propriétaires, les frères Christian et Daniel Taillon, ont à s’absenter.

Employé de confiance, Olivier Milot a acquis de l’expérience depuis qu’il a rejoint l’entreprise à l’âge de 14 ans. Ses efforts, son bon travail et son intérêt pour les activités de la ferme ont été remarqués par la direction et il est aujourd’hui présenté comme la relève pour l’entreprise.

« J’ai toujours eu un discours favorable aux releveurs sans ferme, explique Christian Taillon. De prime abord, nos enfants, à Daniel et à moi, ne manifestaient pas d’intérêt à reprendre la ferme. Ils ont trouvé leur passion respective et nous en sommes heureux. Or nous avions à cœur la pérennité de l’entreprise, et Olivier s’est présenté comme un bon candidat à la relève. »

Une fois les discussions entamées et l’intérêt d’Olivier à la reprise, confirmé, il n’a fallu que très peu de temps aux frères Taillon pour l’impliquer dans l’ensemble des activités de la ferme, de la production aux finances, en passant par les projets d’agrandissement et d’acquisition.

D’ailleurs, le plan de relève s’est officialisé en un temps record. « On avait pris notre décision et on voulait conclure le tout en huit mois, confie M. Taillon. Tout le monde disait que c’était impossible; normalement ça prend un à deux ans! » Le défi a été relevé grâce entre autres au travail de l’équipe multidisciplinaire qui a accompagné le processus de transfert. « On était douze autour de la table, se remémore M. Taillon. Des experts du Groupe multiconseil agricole Saguenay–Lac-Saint-Jean, de l’UPA, de Desjardins, de RCGT, en plus de notre assureur et de notre notaire, qui étaient également impliqués. On avait organisé nos rencontres à l’avance et chacun avait des mandats à remplir entre celles-ci. »

La bonne entente entre les parties prenantes et la bonne santé financière de l’entreprise ne sont évidemment pas étrangères au succès du processus traversé et de la convention établie. Les frères Taillon comptent poursuivre leurs activités au sein de l’entreprise encore plusieurs années, et le transfert se complétera progressivement.

Planifier le financement du transfert pour s’assurer que l’entreprise perdure

Régis Simard a fondé l’entreprise Les Forestiers F.A.J. inc. en 1995. Sa femme, Johanne, est y aussi impliquée en tant que secrétaire-comptable. Depuis quelques années, ils songent à céder l’entreprise.

« Je ne voulais pas la transmettre à n’importe qui, explique M. Simard. La pérennité de l’entreprise est importante. Ça faisait quatre ou cinq ans que j’en parlais à Jean-Louis, un employé clé qui est dans l’entreprise depuis 18 ans et qui est aussi marié avec ma nièce. » C’est à la suite d’un accident de la route, à 57 ans, que M. Simard décide d’enclencher clairement le processus de relève, ce qui accélère les choses.

Aux dires de M. et Mme Simard, Jean-Louis a toujours été un bon candidat pour la relève. Il est débrouillard, vaillant, polyvalent et il aime la forêt. Ce sont des qualités essentielles pour faire ce métier, selon eux. Pour devenir propriétaire, il faut être d’autant plus dévoué. Le travail est exigeant, on peut être parti pendant plusieurs jours ou se faire appeler à toute heure du jour ou de la nuit. « De nos jours, le travail est important, mais la famille et les loisirs le sont tout autant. C’est pourquoi, reprendre l’entreprise est une décision à prendre en couple. »

Une fois la décision prise, le plan de relève est établi. « Le transfert se déroule bien, avoue M. Simard. Il y a des hauts et des bas, le repreneur a ses attentes et, comme cédant, j’en avais aussi, mais avec une bonne communication on arrive à trouver un terrain d’entente. Ce n’est pas comme vendre. Tu veux que le releveur soit capable de garder l’entreprise. »

Tout se déroule en douceur, complète Mme Simard. Il y a de gros enjeux dans ce transfert, précise-t-elle. Le releveur est notre neveu par alliance, on voulait que ça se passe bien. Ça nous a aidé d’avoir un consultant externe comme intermédiaire pour coordonner le tout. On voulait que ce soit gagnant gagnant. »

« Il y a mille et une façons de faire un transfert d’entreprise, précise son mari. C’était important pour nous de nous assurer que Jean-Louis ne serait pas étouffé financièrement, sinon il n’aurait pas pu continuer. Ça prenait une bonne gestion et des gens d’expérience pour nous accompagner afin de trouver la bonne formule pour que l’entreprise perdure. »

Pour l’avenir, M. Simard souhaite que l’entreprise conserve sa place dans l’industrie tout en continuant d’offrir la même qualité et la même expertise qui ont bâti sa réputation depuis sa fondation.

Deux frère et sœur qui se complètent pour reprendre une entreprise en foresterie

Mireille Aubut est impliquée dans l’entreprise de son père, Excavation Aubut St-Pier, depuis maintenant plus de 15 ans. Le fait qu’elle soit une femme à la tête d’une entreprise dans le domaine de la foresterie peut en surprendre plusieurs, mais pour elle c’est tout naturel. « Pour moi, ça ne fait pas de différence, confie la gestionnaire, j’aime le secteur et je prône la forêt. »

Mireille Aubut a toujours eu la fibre entrepreneuriale, et c’est elle qui a entamé la discussion avec son père à propos du transfert de l’entreprise. Son frère Charles, aussi engagé au sein de l’entreprise, s’est également joint aux discussions et c’est aujourd’hui avec confiance que M. Aubut et Mme St-Pierre pensent transférer leur entreprise à leurs enfants.

Le frère et la sœur occupent respectivement un poste concernant les opérations et la gestion. « Je suis une personne fonceuse, qui va de l’avant et qui adore les nouveaux défis et les projets, complète la gestionnaire. Mon frère est davantage terre à terre, posé et analytique. On se complète comme dirigeants et c’est facile de travailler ensemble, car on partage la même vision et on a les mêmes valeurs. »

En plus de leurs qualités complémentaires, les releveurs font également preuve de courage et de ténacité. «  Nous ne sommes pas entrepreneurs parce que c’est à la mode, précise Mme Aubut. Ce n’est pas tous les jours glamour d’être en affaires. C’est souvent difficile financièrement, étant donné le contexte économique. On le fait parce qu’on y croit et que la flamme nous habite. » Ils sont également bien épaulés par leur oncle André St-Pierre, qui est toujours présent dans l’entreprise comme responsable de l’entretien et des opérations.

Mireille et Charles Aubut sont également très fiers de reprendre l’entreprise familiale et de pouvoir offrir une retraite confortable et bien méritée à leurs parents, qui ont bâti l’entreprise à la sueur de leur front.

Pour l’avenir, Mme Aubut voit l’entreprise évoluer en tenant compte des nouvelles conditions économiques. Elle la voit se moderniser pour conserver la qualité qui a toujours fait sa renommée et continuer d’évoluer dans le temps.