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Transfert d’entreprise : planifier votre stratégie en quatre étapes

L’une des clés de la réussite d’un transfert d’entreprise réside dans l’établissement d’une stratégie et d’une vision de développement qui font consensus chez le cédant et le repreneur, pour permettre une transition en douceur et assurer la pérennité et la croissance de l’entreprise, quelle que soit sa taille.

La planification stratégique est donc une composante importante du plan de relève, lequel permet de repérer les divers enjeux liés au transfert de propriété, notamment les enjeux financiers, fiscaux, légaux, humains et… stratégiques. Le plan de relève vise à bien préparer les étapes du processus de transfert et doit idéalement couvrir une période d’au moins cinq ans avant que celui-ci soit complété.

La planification stratégique, pour sa part, établit les objectifs de croissance sur une période de trois à cinq ans et les mesures pour les atteindre. Cet horizon relativement court permet d’obtenir une bonne vue prévisionnelle des conditions de marché et de l’environnement d’affaires de l’entreprise, lesquels peuvent vite évoluer.

Bien mené, le processus de planification stratégique peut être dynamique, assez rapide – il peut être complété en huit semaines, en moyenne – et avoir un effet mobilisateur sur l’ensemble du personnel.

Où sommes-nous ?

Avant que le cédant et le repreneur conviennent d’objectifs et de stratégies de développement, il faut d’abord établir un portrait précis et objectif de la situation actuelle de l’entreprise et de son positionnement sur le marché. C’est la première des quatre grandes étapes d’une planification stratégique gagnante.

Ce diagnostic organisationnel procure une base de réflexion commune pour toutes les parties prenantes: cédant, repreneur et employés clés. Il peut aussi servir comme intrant pour déterminer la valeur réelle de l’entreprise et, éventuellement, un prix de transaction qui soit le plus juste possible.

Le diagnostic permet entre autres de repérer:

-Les forces et les faiblesses de l’entreprise, ses leviers de croissance et les points à améliorer;
-Les occasions et menaces, c’est-à-dire les conditions qui peuvent alimenter ou freiner la croissance de l’entreprise;
-Les besoins et attentes des clients;
-Les principaux enjeux stratégiques de l’entreprise.

Ce diagnostic est établi à l’aide de plusieurs moyens – sondages, études de marché, groupes de discussion, etc. – et surtout, grâce à des rencontres avec le cédant, le repreneur et les employés clés. Il est important de consulter les bonnes personnes pour dresser un portrait exact de la situation, d’autant plus que le cédant peut avoir une perception très différente de l’entreprise que le repreneur ou les employés clés.

En prenant en charge l’établissement de ce diagnostic, des experts-conseils en transfert d’entreprise comme l’équipe de Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT) ont l’objectivité nécessaire pour conjuguer les diverses perceptions et dresser un portrait juste. On s’assurera ainsi que le diagnostic fait consensus.

Où voulons-nous aller?

Ayant une vue claire de la situation de l’entreprise, les parties prenantes peuvent maintenant convenir d’objectifs stratégiques, à la fois ambitieux et réalisables. Qui sommes-nous comme organisation? Quelle est notre mission? Quelle est notre vision, que voulons-nous être d’ici trois ou cinq ans? Voilà autant de questions sur lesquelles devront s’entendre cédant, repreneur et employés clés.

À cette deuxième étape, l’équipe de RCGT agira encore tel un médiateur. Elle animera des ateliers de travail auxquels participeront les parties prenantes, en cherchant à arrimer les visions de chacun dans des décisions stratégiques qui font consensus.

Comment nous y rendre ?

Voici maintenant l’étape du plan d’action, celle où l’on détermine ce qui doit être fait pour atteindre les objectifs stratégiques.

Pour chaque objectif qui a été convenu à l’étape précédente, cédant, repreneur et employés clés décideront d’un commun accord:

-des actions à entreprendre en priorité,
-de l’échéancier de réalisation de ces actions,
-des personnes responsables de piloter chaque action,
-les coûts liés à chaque action et les possibilités de financer celles-ci,
-des indicateurs de mesure pour chaque action, afin d’évaluer les progrès vers l’atteinte des objectifs stratégiques.

Allons-y!

Nous y voici. Le plan d’action est établi et tous y adhèrent: il ne reste plus qu’à l’exécuter. Mais attention: c’est l’étape la plus difficile, et il y a un réel danger de l’escamoter et de la repousser.

Nous conseillons donc de mettre en œuvre le plan d’action sans tarder et de suivre régulièrement son état d’avancement. Par exemple, vous pourriez inscrire ce suivi à l’ordre du jour des rencontres de votre comité de gestion, en demandant aux responsables de chaque action de faire le point sur les résultats obtenus, ce qui fonctionne bien ou moins bien, les embûches, etc.

Puis, chaque année, vous devriez prendre une demi-journée, par exemple, pour faire le point sur l’ensemble du plan stratégique et apporter les modifications nécessaires.

Un bon exercice de mobilisation

L’un des grands secrets de la réussite d’une planification stratégique est de communiquer efficacement. Ce sont les employés qui exécuteront votre plan d’action: vous devez veiller à ce que chacun d’entre eux comprenne bien votre vision, vos objectifs stratégiques, vos décisions et les raisons pour lesquelles vous faites tels et tels changements.

Cela est d’autant plus primordial que le transfert de propriété peut susciter certaines inquiétudes au sein du personnel.

Cédant et repreneur ont donc tout intérêt à consulter les employés clés dès le début du processus pour que ceux-ci aient leur mot à dire dans cet exercice. Cela garantira que le plan stratégique est réaliste, qu’il sera mis en œuvre rondement et qu’il aura un effet mobilisateur sur le personnel.

Si vous planifiez un transfert d’entreprise, les experts de Raymond Chabot Grant Thornton de votre région peuvent vous accompagner. Communiquez avec eux dès maintenant!

 

Transfert d’entreprise: que regardent les prêteurs?

Vous êtes sur le point d’acquérir une PME dans le cadre d’un transfert d’entreprise et les négociations avec le cédant avancent rondement. Mais pour que votre rêve se réalise, vous aurez probablement une étape clé à franchir: convaincre un banquier de vous aider à financer la transaction.

De prime abord, ayez toujours à l’esprit que la priorité du prêteur est de circonscrire le plus possible le risque auquel il s’expose en finançant votre projet, d’autant plus que le transfert de propriété est un événement assez risqué dans la vie d’une entreprise.

Cela dit, comme repreneur (nous utiliserons le singulier dans l’article, mais vous pourriez être plusieurs partenaires), vous avez un avantage sur l’entrepreneur qui démarre une PME. En effet, l’entreprise ciblée a déjà un historique: on connaît ses revenus et sa rentabilité, ses clients, etc. Vous disposez donc d’arguments tangibles importants pour convaincre le prêteur.

Des traitements différents

L’historique est d’ailleurs l’un des éléments clés dans l’analyse des projets de financement d’entreprise. Cela dit, les financiers traitent différemment les dossiers soumis en fonction du niveau de maturité de l’entreprise: ceux de PME ayant moins de cinq ans sont habituellement jugés plus délicats, car plus risqués.

Les financiers catégorisent aussi les dossiers en fonction de la taille de la transaction. Celle-ci aura notamment un effet sur les exigences du prêteur. Dans le cas des plus petites transactions (moins de 500 000 $), par exemple, le banquier examinera essentiellement certains barèmes clés, comme le crédit et la valeur nette personnels du repreneur, et pourrait demander des garanties personnelles. Dans ce type de transactions, le prêteur pourrait aussi analyser la capacité du repreneur à réinjecter des fonds pour soutenir les activités de l’entreprise et satisfaire ses obligations financières en cas d’imprévu.

L’importance d’une équipe solide

Si l’évaluation financière du dossier est satisfaisante, le prêteur effectuera ensuite une évaluation qualitative. Il portera alors beaucoup d’attention à la qualité de l’équipe managériale qui appuiera le repreneur. Entre autres choses, il regardera:

-L’expérience entrepreneuriale du repreneur et sa connaissance de l’entreprise visée: lorsque le repreneur vient de l’interne (membre de la famille ou employé), cela atténue le risque, car il connaît bien l’entreprise et son industrie;

-Si les employés clés ont été repérés, et s’ils resteront en place;

-Le niveau d’engagement du cédant pour assurer une bonne transition;

-La présence d’un comité aviseur, dont fera idéalement partie le cédant;

-Si le repreneur est soutenu par un professionnel comptable et s’il reçoit de l’aide extérieure (spécialistes, mentor, etc.), surtout s’il a certaines faiblesses managériales.

Faites bonne impression

Moins il y aura une part d’inconnu, plus votre projet inspirera confiance à l’institution financière. Vous devez donc être bien préparé et bien entouré, et avoir planifié soigneusement le transfert et le développement de l’entreprise.

Bien sûr, les prévisions financières doivent être étoffées et basées sur de solides hypothèses.

Mais au-delà des chiffres, l’impression que vous faites sur le prêteur est primordiale. Vous devez lui prouver que vous vous êtes posé les bonnes questions, et que vous avez des solutions pour remédier à certaines lacunes. Par exemple, faites valoir l’appui dont vous bénéficierez (implication du cédant, comité aviseur, soutien d’un professionnel comptable, etc.), surtout si vous êtes un repreneur externe, qui ne connaissez pas le mode de fonctionnement de l’entreprise et son industrie.

L’équipe de Raymond Chabot Grant Thornton peut vous aider dans des étapes complexes, telles que l’évaluation de la valeur de l’entreprise, l’enquête préachat ainsi que l’établissement des enjeux stratégiques et du plan d’affaires.

Un conseil: pour accélérer le traitement de votre demande de financement, impliquez le prêteur assez tôt dans vos démarches, afin de ne pas retarder le processus s’il vous demande des précisions supplémentaires au cours de l’étude du dossier.

La balance de prix de vente

La balance de prix de vente est souvent un autre élément clé d’un dossier de financement de transfert d’entreprise. Il s’agit de la partie du montant total de la transaction qui sera remboursée ultérieurement par le repreneur, selon les conditions établies au moment de la vente.

Cela est souvent un enjeu majeur de la négociation entre le cédant et le repreneur. Le cédant a avantage à ce que la balance soit la plus basse possible, afin de réduire ses risques. Pour sa part, le repreneur veut généralement qu’elle soit assez élevée, afin que ses besoins financiers immédiats soient les plus bas possible.

Dans la plupart des dossiers, le prêteur souhaite qu’il y ait une balance du prix de vente, car cela limite son injection de fonds et contribue à assurer un partage du risque équitable entre lui, le cédant et le repreneur. Cette balance est d’autant plus importante que le repreneur est inexpérimenté et a des capacités financières limitées. De plus, lorsqu’il y a une balance de prix de vente, le cédant a tout avantage à continuer de participer à la bonne marche de l’entreprise, ce qui atténue le risque du prêteur.

La balance de prix de vente est établie notamment en fonction du ratio d’endettement qui, dans un transfert d’entreprise, ne doit normalement pas être supérieur à 3 pour 1: la dette ne doit pas dépasser trois fois l’avoir des actionnaires.

Dans certains cas, la balance de prix de vente peut être considérée comme de l’avoir des actionnaires si le remboursement de la dette bancaire est établi comme étant prioritaire. Imaginons une transaction de 400 000 $, comprenant un emprunt de 250 000 $, une injection de fonds de 50 000 $ provenant du repreneur et une balance de prix de vente de 100 000 $. La balance ne pourra être payée que lorsque la banque aura été remboursée, ce qui atténue le risque du prêteur. La balance aide donc à améliorer le portrait global de la demande de financement et facilite l’accès à l’actionnariat pour des repreneurs ayant des moyens plus restreints.

Si vous planifiez un transfert d’entreprise, les experts de Raymond Chabot Grant Thornton de votre région peuvent vous accompagner. Communiquez avec eux dès maintenant !

Le développement des compétences lors d’un transfert d’entreprise

Beaucoup de cédants d’entreprise ont un profil d’entrepreneur, ce qui ne correspond pas toujours à la définition typique d’un gestionnaire. Ils aiment être dans l’action, utiliser une approche par essais et erreurs, et se fier à leur instinct en affaires. Par conséquent, ils gèrent souvent leur entreprise de manière plutôt informelle, parfois paternaliste, sans beaucoup de règles, de structure et de programmes de gestion.

Cependant, les repreneurs qui prendront la relève auront possiblement à faire face à de nouveaux défis : croissance des marchés, nombre d’employés plus élevé, spécialisation des fonctions et demandes accrues, contrôles financiers et légaux, etc. Cela pourrait signifier de nouveaux besoins organisationnels en matière de structure hiérarchique (organigramme officiel), de modalités de fonctionnement interne (comité de gestion, tableaux de bord et plan marketing) et de programmes de ressources humaines (manuel des employés, structure salariale, etc.). Nul n’est mieux outillé qu’un gestionnaire pour répondre à ces besoins et aborder ces enjeux.

Évaluer les compétences

D’abord, il est essentiel de bien définir le profil de compétences des postes de gestion, tout en conservant une certaine souplesse dans le partage des responsabilités. Par exemple, un poste de direction générale requiert, entre autres, des compétences en vision stratégique et en finances, ainsi qu’une bonne capacité à déléguer.

Ensuite, les compétences actuelles des repreneurs devront être évaluées à l’aide de divers outils : analyse de l’expérience, entrevue comportementale, tests psychométriques et tests d’aptitudes. Il faut absolument éviter de penser que les compétences en gestion sont innées, une erreur qu’on observe à l’occasion dans les entreprises familiales. Il peut également arriver qu’un repreneur préfère occuper un rôle lié aux activités plutôt qu’à la gestion. Une bonne évaluation de son profil sera alors très utile, tant pour lui que pour l’entreprise.

Enfin, un plan de développement des compétences devra être rédigé pour chaque repreneur occupant un poste clé, afin de s’assurer qu’il sera en mesure de bien jouer son rôle. Divers moyens pourront être utilisés : formation, accompagnement interne ou externe, groupes de discussion, etc. D’ailleurs, le cédant pourra aider au développement du repreneur, mais dans un rôle clairement défini de mentor. Les connaissances relatives à son expérience pourront alors être transmises à la relève et, ainsi, assurer le succès du transfert.

Au sein d’une entreprise, on peut avoir une perception rationnelle, financière et opérationnelle du fonctionnement des activités. Ce sont des angles nécessaires à la gestion; cependant, l’aspect humain l’est tout autant et, dans un contexte de transfert d’entreprise, il se trouve la plupart du temps au cœur des discussions. C’est pourquoi des tests psychométriques et un plan de développement des compétences sont des incontournables dans la réflexion quant à un plan de relève et dans la mise en œuvre de ce dernier afin que le transfert soit un succès.

Communiquez avec un expert de votre région pour savoir comment Raymond Chabot Grant Thornton peut vous accompagner dans votre démarche de transfert d’entreprise!

Créer des ponts entre les générations lors du transfert d’entreprise

Dans de nombreux cas, le processus de transfert d’entreprise pose d’importants défis générationnels qui peuvent compromettre sa réussite.

En effet, en règle générale, les cédants et les repreneurs appartiennent à des générations différentes, qui n’ont pas les mêmes valeurs et façons de faire. Vous devez donc être sensible à ces différences, et mettre en place des modes de communication et de gouvernance qui permettront d’établir des passerelles entre les générations.

Il s’agit d’un enjeu clé, car on remarque un grand fossé générationnel entre les Québécois qui sont nés avant 1965 (les traditionalistes et les baby-boomers, qui sont à l’âge de céder leur entreprise) et ceux qui sont nés après (les générations X et Y).

Des valeurs différentes

Les traditionalistes et les baby-boomers privilégient une gestion cartésienne et considèrent le travail comme une valeur prédominante. Pour leur part, les X et les Y ont une approche de gestion plus humaine et attachent avant tout de l’importance à concilier le travail et la vie personnelle. Pour les plus jeunes, le travail est un élément parmi d’autres, une source de savoir. Sa valeur ne se mesure pas en nombre d’heures travaillées, comme c’est le cas pour les baby-boomers, mais en fonction de leur contribution à l’entreprise.

De plus, les X et les Y sont peu impressionnés par l’autorité, contrairement à leurs aînés. Ils ont été habitués dès leur plus jeune âge à travailler en équipe; ils privilégient donc une gestion et une prise de décision collectives. D’ailleurs, on observe qu’en moyenne, ce sont trois repreneurs qui assureront la relève d’un cédant. De leur côté, les générations précédentes sont habituées à travailler de façon assez isolée, en s’appuyant surtout sur les conseils de professionnels de l’extérieur.

Le fossé entre les deux groupes est si large que, pour la première fois au Québec, l’influence générationnelle surpasse l’influence héréditaire; c’est-à-dire que la relève (les X et les Y) est davantage influencée par les valeurs et les comportements propres à sa génération que par ceux de ses parents. On comprend aisément que cela peut susciter une certaine déception chez les parents-entrepreneurs, qui aimeraient que leur enfant « leur ressemble » un peu plus. Et surtout, cela peut engendrer beaucoup d’incompréhension de part et d’autre, et par conséquent, des tensions.

Une approche en trois étapes

L’établissement du plan de relève est une étape clé pour prévoir des mesures afin d’aplanir les différences entre les générations et de s’assurer que cédant et repreneur(s) partagent la même vision.

Le plan de relève, qui sert à préparer le transfert sur une période d’au moins cinq ans avant qu’il soit complété, touche divers enjeux liés au transfert d’entreprise – financiers, fiscaux, légaux, stratégiques, générationnels, etc. Chez Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT), nous avons des groupes d’intervention composés de divers spécialistes pour analyser ces enjeux et recommander des solutions dans le cadre d’une approche intégrée.

Dans le cas des enjeux générationnels, nous proposons une intervention en trois étapes:

1. Sensibiliser le cédant, le ou les repreneurs ainsi que les employés aux différences générationnelles, lors de présentations et de rencontres plus ciblées.

2. Repérer les risques que posent les différences intergénérationnelles, les points sensibles sur lesquels il faut porter une attention particulière, tant sur les plans de la gestion, des finances, des ressources humaines, du développement des affaires que des activités de l’entreprise.

3. Déterminer des actions en conséquence, de façon à établir des passerelles entre les générations.

Prenons l’exemple d’un cédant baby-boomer qui a toujours tout décidé seul et qui communique peu avec son entourage. Nous l’aiderons à mettre en œuvre de nouvelles pratiques de communication et de gouvernance (en créant un comité de gestion et un conseil d’administration, entre autres) mieux adaptées aux valeurs et aux façons de faire des X et des Y qui prendront sa relève.

Nous veillerons alors à préciser les responsabilités du cédant, du ou des repreneurs et des employés clés, pour que chacun ait son mot à dire et joue un rôle à la mesure de ses compétences. Au besoin, nous mettrons en place des plans de développement pour bien outiller la relève, ce qui sécurisera le cédant.

Un conseil fondamental: si vous êtes un entrepreneur en processus de transfert, mettez l’accent sur le « comment ça va » plutôt que sur le « comment ça vaut », sur le bien-être et la mobilisation des personnes plutôt que sur les aspects financiers.

Sécuriser le cédant

Par ailleurs, l’équipe de Raymond Chabot Grant Thornton prend soin, dès le départ, de discuter avec le cédant pour repérer ses principales inquiétudes à l’égard du processus de transfert. Nous lui proposons ensuite diverses solutions dans le cadre du plan de relève. De façon générale, le meilleur moyen d’apaiser les craintes de l’entrepreneur est de miser sur un transfert progressif des responsabilités et de la propriété.

Voici les cinq principaux points de résistance que nous rencontrons habituellement chez les cédants:

1. Le deuil entrepreneurial, soit le sentiment de perdre son bien et de vieillir. Un transfert progressif lui permettra d’être encore utile au sein de l’entreprise et facilitera la transition vers la retraite.

2. La confiance à l’égard des capacités de la relève à reprendre l’entreprise. L’une des solutions est d’évaluer les compétences de la relève et d’établir un plan de développement pour remédier à ses possibles lacunes entrepreneuriales.

3. La confiance quant à la faisabilité financière du projet. Les repreneurs pourront-ils assurer la rentabilité de l’entreprise et assumer une nouvelle dette pour payer le cédant?

4. Les repreneurs réussiront-ils à obtenir le financement nécessaire pour payer la transaction?

5. Les considérations fiscales liées au transfert de propriété. Le cédant aura-t-il droit à son exonération du gain en capital ?

Si vous planifiez un transfert d’entreprise, les experts de Raymond Chabot Grant Thornton de votre région peuvent vous accompagner. Communiquez avec eux dès maintenant !

Partager une vision commune pour réussir le transfert de l’entreprise

La réussite d’un transfert d’entreprise repose sur l’établissement d’une vision commune par le cédant et le ou les repreneurs, afin que tous travaillent dans la même direction. Au contraire d’une simple vente d’entreprise, où l’ancien propriétaire se retire immédiatement, le cédant qui transfère son entreprise continuera d’être impliqué pendant un certain nombre d’années (de deux à huit ans, en règle générale) dans les activités et fera équipe avec le repreneur. C’est dire à quel point l’aspect humain joue un rôle déterminant dans le processus de transfert, car les deux parties doivent concilier leurs visions. Que vous soyez cédant ou repreneur, vous devrez sans doute mettre de l’eau dans votre vin.

Bien communiquer

La clé du succès est d’établir une solide communication. Vous devez faire preuve d’écoute et de respect, chercher à comprendre la position de votre nouveau partenaire et être sensible à ses préoccupations. Cette ouverture d’esprit est particulièrement importante lorsque le cédant et le repreneur appartiennent à des générations différentes, comme c’est souvent le cas. Prenons l’exemple d’un entrepreneur de 65 ans qui a toujours eu l’habitude de travailler plus de 10 heures par jour dans les bureaux de l’entreprise. Il aura possiblement de la difficulté à accepter que le jeune de la génération X ou Y, à qui il s’apprête à laisser les rênes, quitte le bureau assez tôt pour aller chercher les enfants à la garderie. Pourtant, dès les enfants au lit, le jeune repreneur se rebranchera à distance sur le serveur de l’entreprise et travaillera jusqu’à tard dans la soirée… La bonne harmonie est donc souvent une question de perceptions: seul un dialogue franc permet d’éviter les malentendus.

L’union parfaite

Pour que l’union fonctionne, cédant et repreneur doivent partager les mêmes valeurs fondamentales et doivent être faits pour s’entendre. Sinon, ils se trouveront rapidement en situation conflictuelle. Le mieux est de faire appel à des conseillers spécialisés en transfert d’entreprise qui proposeront une approche structurée. Au départ, les conseillers rencontreront séparément le cédant et le repreneur potentiel pour déterminer avec eux quelles sont leurs valeurs, et de quelle façon ils envisagent idéalement le processus de transfert, tant sur le plan humain que financier. Comment perçoivent-ils les rôles et responsabilités de chacun? Sur combien d’années prévoient-ils réaliser le transfert? Quelle direction veulent-ils donner à l’entreprise? Prévoient-ils des investissements importants? Voilà autant de questions qui permettront de constater, lors de ces rencontres, si l’approche et les visions des deux parties sont conciliables. Ces rencontres aident aussi à s’assurer que le repreneur potentiel comprend bien la culture de l’entreprise, ainsi que les défis et les sacrifices qu’implique le fait d’être entrepreneur. Par exemple, dans les moments difficiles, il doit être disposé à renoncer momentanément à son salaire. Parfois, après discussion, un repreneur potentiel peut reconnaître que l’aventure entrepreneuriale n’est pas pour lui. Dans le cas d’un transfert familial, il est souvent difficile pour les parents et les enfants de parler franchement de leurs désirs et de leurs préoccupations. Les rencontres individuelles avec le conseiller, portes closes, sont donc très utiles pour mettre les choses au clair et éviter tout conflit. Il pourrait même en ressortir que tel enfant, plutôt que tel autre ciblé par les parents, est le plus apte à assumer le leadership.

Maintenir l’harmonie

Une fois qu’ils ont établi que le cédant et le repreneur sont sur la même longueur d’onde, les conseillers agiront comme coachs, formateurs et conciliateurs. Ils contribueront à élaborer un calendrier de travail et des stratégies pour arrimer la vision de tous. Imaginons qu’un cédant veut tout contrôler ou a un style de gestion très différent du repreneur. Le conseiller pourrait alors proposer une structure organisationnelle qui permette à chacun de participer pleinement aux activités de l’entreprise et de travailler en harmonie. La recette consiste à établir des mécanismes de communication pour que les parties puissent discuter ouvertement de certains problèmes et convenir de solutions et de stratégies. Il peut s’agir d’un conseil de famille, d’un comité de gestion ou de direction, ou d’un comité consultatif sur lequel siégeront des personnes de l’externe. Celles-ci apporteront un regard neuf et neutre sur une situation et aideront à concilier les points de vue. Enfin, comme repreneur, il est important de vous engager financièrement dans l’entreprise dès le départ pour garantir une bonne harmonie lors du transfert. Ce partage du risque financier est l’une des clés pour que vous vous sentiez vraiment partenaire du cédant et que vous vous entendiez sur une vision commune du développement de l’entreprise.

Ne tenez rien pour acquis

Vous avez travaillé fort toute votre vie à bâtir votre entreprise et l’heure de la retraite approche. La relève? Pas de problème, votre fille travaille depuis quelques années dans l’entreprise familiale. Il ne fait aucun doute qu’elle vous succédera, en poursuivant votre œuvre. Sauf que… peut-être ne partage-t-elle pas la même vision que vous quant à l’avenir de l’entreprise. Ou peut-être ne veut-elle pas devenir entrepreneure! Nous avons vu récemment une situation semblable. Lorsque nous avons rencontré l’enfant appelé à succéder à son père, il nous a mentionné que cela ne lui tentait pas. Il ne se sentait ni l’intérêt ni les capacités de le faire, mais n’osait pas le dire à son père. Imaginez : il aurait pris la relève de son père uniquement pour lui faire plaisir. Dans un tel cas, mieux vaut vendre son entreprise à un inconnu et laisser un héritage à son enfant. Cet exemple illustre l’importance de ne rien tenir pour acquis et de bien communiquer lorsqu’on envisage un transfert d’entreprise.

Si vous planifiez un transfert d’entreprise, les experts de Raymond Chabot Grant Thornton de votre région peuvent vous accompagner. Communiquez avec eux dès maintenant!